It’s ‘de onderstroom’, stupid!

Waarom voeren bepaalde organisaties veranderingen beter door dan andere organisaties? Dat heeft alles te maken met de opvattingen en overtuigingen van medewerkers waarom zij als organisatie, afdeling of team wel of niet succesvol zijn. Het is belangrijk dat je in elk verandertraject rekening houdt met deze ‘onderstroom’.

Weinig onderkend

Als de onderstroom over bijvoorbeeld collega-afdelingen of -teams niet positief is, staat dit uiteindelijk effectieve samenwerking in de weg. Het werkt ook andersom. Als de collectieve opvattingen over de manier waarop wordt samengewerkt wel constructief zijn, faciliteert dit de slagkracht van teams of afdelingen.

Kortom, het effect van een positieve of negatieve onderstroom in een organisatie is groot. Dit wordt nog weinig onderkend is mijn ervaring. De oorzaak is mijns inziens de eenzijdige aandacht voor de uitwerking van strategische plannen en verbeterinitiatieven (ook wel de ‘bovenstroom’ genoemd). Deze activiteiten zijn namelijk zichtbaar en communiceerbaar.

De ijsberg metafoor - zie onderstaande afbeelding

Onderstroom met bovenstroom verbinden

Het starten van strategiesessies, projecten of programma’s zonder eerst de onderstroom boven water te krijgen, is niet de juiste volgorde. Het besef creëren van de invloed van de onderstroom op discussies en de executie van strategieën en plannen, is een belangrijke voorwaarde voor succesvolle samenwerking. Dit kan met behulp van uiteenlopende werk- en discussievormen.

In mijn werk als consultant begin ik bij strategietrajecten altijd met een discussie over de relatie tussen de onder- en bovenstroom. Dan gaan we aan de gang in werkgroepen om de dominante onderstromen in kaart te brengen. Het gaat hier niet om wat er beter kan in de organisatie. Het gaat om de ‘waarom vraag’ daarachter: waarom kan het beter, wat zijn de grondoorzaken, hoe zijn die ontstaan en uit welke ervaringen blijkt dat? Of waarom gaat het goed, hoe komt dat en hoe kunnen we dat verder benutten?

 Geen psychologie

De terugkoppeling en de onderlinge dialoog geven inzichten die meestal zeer herkenbaar zijn voor de participanten en maken mensen bewust van de invloed die hun opvattingen en overtuigingen hebben op hun handelen. Deze inzichten vormen het vertrekpunt om te bepalen welke maatregelen we kunnen nemen. En welke aanpassingen nodig zijn in denkpatronen (opvattingen en overtuigingen) om effectief samen te kunnen werken.

Deze exercitie heeft weinig met psychologie te maken, maar des te meer met open zijn in de opvattingen en overtuigingen die in de tijd ontwikkeld zijn door opgedane ervaringen in de samenwerkingsrelaties. Pas als het team zich bewust is van de invloed van de onderstroom op het denken en handelen, heeft het zin om inhoudelijk de discussie te gaan voeren over de strategie, de plannen en de realisatie daarvan (de bovenstroom).

 Programmaorganisatie

Mocht bij strategietrajecten blijken dat de onderstroom een belemmerende factor is, werkt een programmaorganisatie voor de uitvoering van strategische doelen zeer goed. In de programmaorganisatie werken we aan de gewenste opvattingen en overtuigingen die nodig zijn om succesvol samen te kunnen werken. Daarnaast werken we resultaatgericht, bijvoorbeeld met een Agile aanpak kort-cyclisch resultaten opleveren die direct meerwaarde hebben.

De programmaorganisatie krijgt vervolgens de functie van een 'kopgroep', waarmee we de organisatie ‘infecteren’ met de gewenste onderstroom en het opleveren van de beoogde resultaten (de bovenstroom). Het succesvol opleveren van resultaten werkt dit niet alleen motiverend voor de betreffende teams, maar ook voor bestuur, directeuren, managers en medewerkers. Daarmee wordt het effect van het programma en de onderliggende succesfactoren breder bekend en gedragen.

Wilt u een volgende stap zetten in het realisatievermogen van uw team, afdeling of organisatie? Neem dan contact met mij op voor een aanstekelijk gesprek.

Roland Baks, www.in2xl.nl